人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實(shí)際上也是員工關(guān)系一個重要的范疇。眾多的公司經(jīng)過分析比較，發(fā)現(xiàn)員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。
　　
　　靠前個"2"即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？高標(biāo)準(zhǔn)的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發(fā)現(xiàn)與應(yīng)聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關(guān)系工作時負(fù)責(zé)與離職的員工進(jìn)行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因?yàn)槿肼毢笙鄳?yīng)的薪資福利與應(yīng)聘時招聘人員介紹的有差異，當(dāng)初應(yīng)聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補(bǔ)貼、季度獎金等各項(xiàng)福利，然而真實(shí)入職以后發(fā)現(xiàn)補(bǔ)貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享有到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠(yuǎn)，于是提出了辭職。
　　
　　第二個"3"是三個月試用期。為什么員工在試用期之內(nèi)就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓(xùn)，享有的什么福利，將有什么發(fā)展機(jī)會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發(fā)生。或者是在應(yīng)聘時招聘人員描述的公司企業(yè)文化如何、如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應(yīng)下去。
　　
　　這前面兩個原因都跟招聘有關(guān)系；較后一個"2"是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了2年的時間，他從心里是認(rèn)可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經(jīng)過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠?qū)崿F(xiàn)一個打破，能夠得到學(xué)習(xí)新知識新技能的機(jī)會，想要升職或者進(jìn)行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機(jī)會，不能給他工作擴(kuò)大化，到兩年這個節(jié)骨眼上老員工也就留不住了。
　　
　　如何避免出現(xiàn)員工離職的232現(xiàn)象呢？
　　
　　因?yàn)榭壳皞�和第二個離職原因主要是跟招聘有關(guān)，因此，在招聘環(huán)節(jié)一定注意，招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應(yīng)聘人員到崗，在其招聘時宣導(dǎo)的公司基本政策出現(xiàn)不實(shí)或偏差的現(xiàn)象。招聘人員在招聘時一定要如實(shí)的告知應(yīng)聘人員其相應(yīng)的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業(yè)文化，尤其是公司的一些特色企業(yè)文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標(biāo)中設(shè)定一條關(guān)于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率，同時也能防止試用期人員的流失率。
　　
　　針對較后一個離職原因，則與人力資源部員工關(guān)系的工作息息相關(guān)。作為HR的員工關(guān)系工作人員，應(yīng)關(guān)注老員工的心態(tài)和想法，做到適時有效的溝通。當(dāng)然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關(guān)注很難，這時我們可以依靠部門負(fù)責(zé)人及相應(yīng)的工具。首先，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)崗位空缺時，可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)先予以公開招聘，讓內(nèi)部員工及時了解公司目前出現(xiàn)的崗位空缺，為其工作異動提供一個機(jī)會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業(yè)傾向的調(diào)查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為要點(diǎn)關(guān)注對象。在與其相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通并了解其員工的以往的工作業(yè)績后，對于確有發(fā)展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實(shí)現(xiàn)晉升或異動。若一時不能夠?qū)崿F(xiàn)的，也應(yīng)與員工進(jìn)行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業(yè)發(fā)展途徑。