筆者近期為一公司做咨詢服務，公司的劉總向筆者感嘆：企業(yè)人才流動大，本來以為是企業(yè)的環(huán)境不好，現在想來，和企業(yè)的管理體制也是有關的。筆者在為企業(yè)管理咨詢過程中，接觸過不少讓高層不舒服的核心員工流失的案子，其中員工的待遇占據了很重要的因素。這就涉及到了一個企業(yè)的核心員工激勵的問題。
　　
　　從企業(yè)的成長周期而言，在不同的生長周期應采取不同的激勵策略，無論是考慮到現金流的控制，還是企業(yè)的長期留人，保持隊伍的穩(wěn)定，長期激勵都應該優(yōu)先選擇，但是必須提到的是，企業(yè)采取長期激勵的策略是有很大的風險的，因為隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，掌握其核心資源且享有長期激勵的員工將會對企業(yè)的發(fā)展產生重要的作用。
　　
　　在企業(yè)的創(chuàng)建初期，往往給以較低的工資，較高的短期的激勵和較多的長期激勵的承諾，這點很像企業(yè)的銷售員，初期的工資往往很低，但是其拿單后獲得的提成則很可觀；對于成長期的企業(yè)而言，完成初期創(chuàng)業(yè)后，需要抓住機遇，促進發(fā)展，謀取更多的利益，因此宜采取長期的激勵和短期的激勵相結合的方法，短期的激勵在于鼓勵員工抓住機遇，推動企業(yè)機器迅速發(fā)展，而長期的激勵在于保持核心員工隊伍的穩(wěn)定，為企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展和遠景規(guī)劃注入源源不斷的力量，成熟期的企業(yè)因為企業(yè)的贏利能力和運營機制都比較完善，因此，往往采用較高的基本工資留住人才，通過一定的短期激勵促進人才的脫穎而出，而對于長期激勵則不那么關心了。衰退期的企業(yè)為了穩(wěn)定軍心，挽回頹勢，且贏利效益又不是很好，較其需要突出團隊的力量，同時由于企業(yè)的贏利能力的減弱，企業(yè)的基本工資往往是很有限的，但其通過企業(yè)的福利的增加企業(yè)的向心力和團隊的凝聚力，在有效的降低成本的同時實現企業(yè)成長的打破。
　　
　　一般來說，撇開企業(yè)的長期激勵不談，企業(yè)的短期激勵和基本工資在總體收入中的比例關乎企業(yè)的風險。因此，往往在基本工資和長期激勵的條件下輔以長期激勵的策略。通過長期激勵策略的實施來調節(jié)較高的短期激勵所面臨的風險，但是，在一般的經濟學原理條件下，還必須注意到企業(yè)中的風險和收益是成正比的。
　　
　　筆者在實際咨詢中，主要碰到以下幾種企業(yè)管理的咨詢情況。靠前種是大型傳統(tǒng)國有企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展凝聚了工作時間達幾十年以上的高管人員的心血，但同時限于國有企業(yè)的機制，這些功勛昭著的高管的應得報酬與其能力并不成比例，這或許也是“59歲現象”的部分原因。因為這部分高層人員的個人能力，社會關系都已達到相當深厚的地步，一旦失去，不僅成為公司的損失，如果為競爭對手所用，還將可能給公司造成重大經濟損失。因此，就必須有切實為長工齡的高層管理員工服務的長短期激勵機制相結合。激勵與約束相結合、激勵與保障相結合的體現崗位貢獻的薪酬結構。富有資歷的高層管理者薪酬中的股權激勵部分受企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績兩者制約。對于個人業(yè)績，可由直接上級和本人共同設定考核指標來確定，面對企業(yè)業(yè)績考核，應該選擇資產收益率和凈利潤作為考核依據，在完成預定指標的情況下，兌現約定的激勵，但此時也要綜合情況處理好長期激勵和短期激勵的比例。
　　
　　除了上述的根深葉茂的大型國有企業(yè)的保障能力積累型人才外，還有一種情況就是高科技智力型人才，這部分人由于掌握了前沿的科技技術，成為企業(yè)的頂梁柱，由于整個高科技行業(yè)的薪酬又非常的富有競爭力，因此穩(wěn)住高科技人才就成為讓管理者頭疼的事。而且不單是要留住人才，還必循根據企業(yè)的特點長期的留住人才。這就需要一套能夠穩(wěn)住高科技工作人員的薪酬，立足于長期激勵的薪酬設計，這樣的薪酬設計必須基于團隊中具備優(yōu)越的個人才能，且高度認同公司的價值，而且其個人的價值已經得到或者在可以期待的未來能夠得到公司的認可。根據每個人的情況分別獲得認購公司的實股和期股的權利。
　　
　　較后要提到的是在實際操作中運用得比較多的立足于“分紅”模式的虛擬股份公司憑證，獲得虛擬股份公司憑證的企業(yè)核心員工可以根據業(yè)績分紅，但其虛擬股份公司憑證不能轉讓、不能買賣，一旦離開企業(yè)，其虛擬股份公司憑證即自動消失，在實際企業(yè)管理過程中，因其操作容易而被廣泛運用，虛擬股份公司憑證對于高速發(fā)展的企業(yè)與行業(yè)比較適合。行業(yè)的高速發(fā)展使得專門人才炙手可熱，競爭企業(yè)的誘惑又非常大，虛擬股權的引入則把個人利益與公司利益綁在一起，使人才的退出成本加大，也使得企業(yè)的人才競爭的難度加大。同時還可以調節(jié)公司高速度發(fā)展期間員工收入增加的需要和大量現金支出的矛盾。
　　
　　當然，企業(yè)的激勵不光是物質能夠解決的，是涉及到企業(yè)環(huán)境、企業(yè)文化和個人愿景等一系列因素的重要課題。但物質的有效激勵應該是以賺去利潤為本的企業(yè)運營中靠前位考慮的，正所謂“無利不起早”。