好的績效評估是什么？績效評估怎么做？不時會有同仁提出征詢。關(guān)于績效評估有很多不同的做法，講述績效評估的書籍和文章也不計其數(shù)，那么對于一家公司來說，好的績效評估的標準是什么呢？我認為以下幾點是必須的：
　　
　　1.與籌備戰(zhàn)略相關(guān)的。如果一個績效評估系統(tǒng)無法支持籌備戰(zhàn)略甚至阻礙籌備戰(zhàn)略的實施，那么必然是沒有存在的必要。另一方面，在設(shè)計績效評估系統(tǒng)時，很多管理者的著眼點會無意中過于聚焦于部門或者單個崗位的功能，追求各個局部的較優(yōu)，卻得到了整體的次優(yōu)，這種忽視整體的做法是需求注意的。一個值得警醒的例子就是目前各個地方相關(guān)部門與中點的博弈。與籌備戰(zhàn)略相關(guān)有兩個涵義：一是能促進整體籌備戰(zhàn)略的實施，二是聚焦于整體，而非局部。
　　
　　2.是否促進了所希望的績效增長。不論是采用簡單的或復(fù)雜的績效評估方法，還是采用傳統(tǒng)的還是較新的績效評估方法，較重要的是該方法是否促進了所希望的績效增長，這里面的另外一個涵義是：是否正確測出了所希望的因素，或者是否正確測出了影響績效的因素。雖然說“沒有評估就不知道到哪里去”，但是如果評估導(dǎo)致了錯誤的目的地，而不進行評估只是走得慢一些，那么“不進行評估”則要比評估更好。
　　
　　3.符合籌備文化和籌備的實際狀況。一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績效評估中會采用來源于正態(tài)分布的強制比例分配方法對員工進行評定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而SaulW.Gellerman在對一家以研發(fā)能力為核心的跨國公司研究中發(fā)現(xiàn)，在該公司實施這種強制比例分配的評定方法后導(dǎo)致了員工動機混亂，士氣低落，產(chǎn)生了許多問題，在SaulW.Gellerman的幫助下，公司某部門主管取消了這種強制比例分配的評定方式，實施新的績效評估方法，這明顯改善了員工績效，在該部門長達二年的實驗之后，公司也取消了強制比例分配的評定方法。此外，所采用的方法對于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。
　　
　　4.便利性。一套好的績效評估系統(tǒng)可能是復(fù)雜的，但交到管理人員和員工手上時必須是足夠簡潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消較對待，二是理解錯誤而產(chǎn)生誤導(dǎo)。
　　
　　5.績效評估過程重于結(jié)果�？冃гu估的目的在于促進發(fā)展，根據(jù)結(jié)果來改進工作，因此績效評估的過程控制（績效輔導(dǎo)與溝通）是更加關(guān)鍵的，如果沒有任何的過程控制而只是強調(diào)結(jié)果，以及根據(jù)沒有過程控制而得到的結(jié)果進行獎懲，那么績效評估將很大的可能成為花架子。缺乏過程控制的績效評估往往會引導(dǎo)員工取巧從而導(dǎo)致在錯誤的目的地取得了預(yù)先期望的結(jié)果指標。
　　
　　在討論績效評估時，不論在任何情境下，我們都需要明了：績效評估根本和較終目的都在于促進籌備的發(fā)展，而不是為了評估而評估。