人力資源管控的職責(zé)劃分
　　
　　佟先生繼續(xù)問問題：
　　
　　今年集團(tuán)公司決心將部分權(quán)力下放到下屬企業(yè)，并要求文件在下個(gè)月就要出臺實(shí)施。我想問：人力資源管理方面，哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司，哪些應(yīng)該下放到子公司？
　　
　　小林看到佟先生的問題，回復(fù)道：
　　
　　“人力資源管理方面，哪些職權(quán)應(yīng)該放在集團(tuán)公司，哪些應(yīng)該下放到子公司”，是一個(gè)人力資源管理中集權(quán)與分權(quán)適度選擇問題，即人力資源管控模式選擇問題，這個(gè)課題應(yīng)該依據(jù)集團(tuán)集團(tuán)管控模式相協(xié)調(diào)一致。
　　
　　不同的企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)管控往往有差異的，人力資源管控模式應(yīng)該與企業(yè)集團(tuán)其他管控相協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
　　
　　下面，我們來看看海信集團(tuán)人力資源管控模式。
　　
　　海信集團(tuán)的人力資源政策中有一項(xiàng)很重要的原則：所有人力資源由海信集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個(gè)子公司私有。因?yàn)樵诤Ｐ趴磥�，只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢。
　　
　　為了強(qiáng)化這種觀念，海信通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵(lì)員工參與集團(tuán)的內(nèi)部競聘。此外，在集團(tuán)內(nèi)設(shè)計(jì)到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時(shí)候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強(qiáng)制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強(qiáng)調(diào)“把較好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團(tuán)公司鍛煉，然后再回到子公司工作。海信認(rèn)為，員工只有在集團(tuán)公司工作過，才會(huì)更容易站在集團(tuán)層面考慮問題。
　　
　　由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配人力資源較大的減低了內(nèi)部資源的損耗。1997年，海信上馬空調(diào)項(xiàng)目時(shí)，將整套人馬從集團(tuán)公司、電視公司直接調(diào)配過去，當(dāng)年引進(jìn)技術(shù)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年產(chǎn)品上市。而同期引進(jìn)空調(diào)技術(shù)的某集團(tuán)，產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。按海信集團(tuán)人力資源總監(jiān)顧鍇的看法，內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴(kuò)張與發(fā)展的基本前提。
　　
　　子公司經(jīng)營業(yè)績考核