佟先生的問題還在繼續(xù)：
　　
　　馬上要到年底了，我們?nèi)肆Y源部要開始給子公司定指標了，但是我一直都很困惑，指標年年定，結果也是宣傳和獎金掛鉤兌現(xiàn)。但總是形同虛設，沒有一次真實按照經(jīng)營責任狀兌現(xiàn)過，下面的企業(yè)總是找出一大堆的理由來解釋指標為什么沒有完成，較后考核還是不了了之，獎金還是按照基數(shù)發(fā)放。到底怎樣才能把對子公司經(jīng)理的業(yè)績考核管理落在實處呢？
　　
　　當天晚上，佟先生收到了回信：
　　
　　佟先生，你好，你的困惑其實在很多企業(yè)集團都在發(fā)生。令行禁不止的尷尬是大多數(shù)集團都遇到過的，看似無關大局，實際上卻暗藏危機，一個處理不好，有時甚至會導致核心人員的離職。
　　
　　通常，總部與子公司的利益和目標不會自然地一致。要使子公司的行為符合總部的整體利益規(guī)劃，總部不但要推行有效的激勵制度，而且要通過有效的績效管控系統(tǒng)來對子公司的行為過程進行必要的監(jiān)督和約束。需要注意的是，激勵與約束是一體的兩面，激勵不足的約束會打擊子公司的進取心，而約束不足的激勵將會損害總部利益。
　　
　　在總部對子公司進行績效管控的體系中，主要有以下幾個特點：
　　
　�。�1）分級考核，而且著重于籌備績效而非個人績效。
　　
　　總部與子公司簽訂業(yè)績合同并根據(jù)其業(yè)績結果行使整體的獎懲；子公司高管層的個人業(yè)績評估，由兩部分加權構成，一部分是子公司的業(yè)績，通常占70％以上的權重，另一部分是個人勝任力的考量。對于子公司部門的考核，由子公司經(jīng)營層按制度自行籌備，并將考核結果報總部人力資源部備案；子公司各部門內(nèi)部的員工考核，由部門按制度籌備進行，并將考核結果報子公司人力資源部；
　　
　　（2）總部通過與子公司有效的溝通，訂立合理的業(yè)績合同。
　　
　　業(yè)績合同中關鍵的部分是指標的選取和對應于指標的目標值的確定�？偛扛鶕�(jù)集團的戰(zhàn)略目標，選取子公司的關鍵業(yè)績指標（KPI），并設定KPI的目標值，然后與子公司經(jīng)營層溝通直到一致。在業(yè)績指標方面，不能單純是財務指標，還要通過其他指標來表示總部關注子公司的長期持續(xù)發(fā)展。
　　
　　通常，這個過程對總部和子公司來說都是個困難的過程。一般來講，總部并不確定子公司的業(yè)績潛力究竟怎樣，只能每年不斷地提高業(yè)績標準，期望盡可能地發(fā)掘子公司的潛力；相反，子公司經(jīng)營者為了給自己留有持續(xù)改善和免責的余地，傾向于找出各種理由要求總部降低業(yè)績標準。雙方都明白彼此的需求，因此這是一個博弈過程。在實踐中，總部的談判力量通常取決于自身對子公司的了解程度�？偛靠梢耘沙鍪煜は嚓P業(yè)務和管理、富有經(jīng)驗的人士去子公司實地調(diào)查。當總部表明或暗示自己對業(yè)務數(shù)據(jù)的掌握程度時，子公司經(jīng)營層通常會在接下來的業(yè)績合同談判中體現(xiàn)企業(yè)真實潛力。
　　
　�。�3）子公司高層定期到總部述職。
　　
　　僅有業(yè)績合同和獎懲制度，總部并不能保證子公司的到期業(yè)績會滿足期望。子公司高層定期到總部述職，是解決方法之一。述職者面對總部的高層和相關部門經(jīng)理闡述自己的業(yè)績狀況和下一步的計劃，并接受各方面的質(zhì)詢。述職的一個重要結果是大家對情況變化達成的共識并據(jù)此進行計劃的調(diào)整，這種調(diào)整的幅度通常不超過10－15％，以維護集團計劃系統(tǒng)的嚴肅性。
　　
　　科龍雖然面臨法律糾紛，但我們依然能夠會從科龍的績效評估工作找到借鑒：
　　
　　1、公司對部長的績效評估
　　
　　在每個季度結束后，各部部長就填寫一份《科龍干部績效季度評估表》。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績回顧、綜合素質(zhì)評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述四部分內(nèi)容一一做出自我評價，然后再由其直接領導也對上述內(nèi)容做出評價，較后由領導填寫評語。
　　
　　2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評估
　　
　　由于部門和職責的差異，各部門評估方法和評估指標也是千差萬別，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經(jīng)理則同時由財務部和冰箱營銷本部考核。
　　
　　以冰箱營銷本部為例，冰箱本部作為業(yè)務部門，它考核的對象有四個科室和30個分公司，其中分公司是要點。對分公司的考核指標，主要有：銷量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結構、零售網(wǎng)點數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)營銷策略的需要，其中有些指標會處于變動之中，有時又會增加一些指標：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會增加“出樣商場數(shù)量”等指標。在對這些指標通過加權評分后，得出各分公司總的績效評分。