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打造高管團(tuán)隊的三大絕招

來源:福布斯中文網(wǎng) 2011/3/21 0:00:00

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  3.效率高管理,精誠合作
  較后一個需要CEO們高度重視的方面是:建立效率高的團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制,這方面的不足經(jīng)常造成問題。在我們調(diào)研的高團(tuán)隊中,成員們聲稱只有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團(tuán)隊需要處理的問題涉及嚴(yán)重的利害關(guān)系,各成員就此存在各不相同、難以協(xié)調(diào)的利益之爭,上述比例將會更低。下面列出的是三個團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制不佳而影響企業(yè)業(yè)績的例子:
  一家大型礦業(yè)公司的高管團(tuán)隊圍繞如何應(yīng)對一個重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn),形成了兩大意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討論在相當(dāng)長時間內(nèi)占用了高管團(tuán)隊的大量精力,卻未能作出任何決定。
  一家拉美保險公司在當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部公開市場,允許外國公司進(jìn)入之后開始虧損,其高管團(tuán)隊完全喪失了斗志,不知道應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對,缺乏方向感和責(zé)任感,而是將此種困境歸咎于相關(guān)部門的行動。高管之間的討論毫無成效,無法采取有意義的應(yīng)對行動,其他員工對此甚為不滿,而公司的成本管理也失去控制。
  一家北美資金服務(wù)公司需在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行一次關(guān)鍵的運(yùn)營改善,但其較高管理團(tuán)隊無法有效合作,因此不同部門采取了目標(biāo)不一致甚至互相矛盾的行動。比如說,一個部門嘗試提高交叉銷售業(yè)績,而另一個部門拒絕向其提供與客戶有關(guān)的信息,因為該部門想要“獨(dú)占”與這些客戶的關(guān)系。
  CEO們可以采取如下步驟解決團(tuán)隊合作方面的問題。首先是與高管團(tuán)隊共事,就其團(tuán)隊成員為何無法效率高合作形成一體、客觀的認(rèn)識。這一目標(biāo)可通過多種方式實現(xiàn),包括在高管團(tuán)中進(jìn)行問卷調(diào)查、與團(tuán)隊成員談話以及對個別成員進(jìn)行整體化評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法,發(fā)現(xiàn)他的高管團(tuán)隊必須先改善關(guān)系,彼此之間以及與公司之間都必須建立互信,然后才可能就新的公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)目標(biāo)必須做出的公司文化調(diào)整達(dá)成一致意見。這種文化調(diào)整的一個重要方面體現(xiàn)在,高管團(tuán)隊的成員們必須用主人翁態(tài)度對待企業(yè)業(yè)績和文化的改善,并彼此監(jiān)督是否實現(xiàn)了承諾。
  要想糾正團(tuán)隊關(guān)系的失衡,就必須高度重視、迅速干預(yù),較好是在低效跡象出現(xiàn)后立即采取行動。在上述礦業(yè)公司中,該CEO原打算讓其高管團(tuán)隊繼續(xù)討論,較終達(dá)成共識并為之共同努力,但在一次董事會會議上他認(rèn)識到這種做法效果不佳,而且其團(tuán)隊希望他介入。明確這一點(diǎn)之后,這位CEO協(xié)調(diào)各方做出了決定,并要求高管團(tuán)隊予以推行。
  很多時候一次干預(yù)還不夠。前述資金服務(wù)公司的CEO意識到其團(tuán)隊的合作關(guān)系是多么惡劣之后,他迅速籌備了一系列高管間的懇談會,著重就公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更多共識。其結(jié)果是,該團(tuán)隊就共同的議題展開了合作,其成員更多地進(jìn)行交流并經(jīng)常與下級管理人員溝通,確保他們的工作也互相協(xié)調(diào),共同推進(jìn)新戰(zhàn)略。一年后,高管團(tuán)隊圍繞提升運(yùn)營業(yè)績的計劃變得更加團(tuán)結(jié),認(rèn)為團(tuán)隊目標(biāo)明確的成員翻了一番,達(dá)到70%,而且團(tuán)隊間也不再有互相抵觸的情況。同時,公司的運(yùn)營業(yè)績也有所改善:成本較上年同期下降20%,而工作按時完成率提高了8個百分點(diǎn),達(dá)到96.3%.
  較后,大多數(shù)團(tuán)隊都需要改變支持體系或流程,以催化和鞏固革新。比如說,CEO應(yīng)當(dāng)確保各高管團(tuán)隊成員在成本控制和員工滿意度等方面的業(yè)績指標(biāo)相互協(xié)調(diào),并推動他們分享各自部門的業(yè)績數(shù)據(jù)。這種新措施使高管們可以彼此監(jiān)督,迫使他們直面未達(dá)預(yù)期的業(yè)績或各種跨部門問題,而不是繼續(xù)逃避這種棘手的對話。兩年內(nèi),該團(tuán)隊的合作情況有所改善,公司財務(wù)狀況也明顯進(jìn)步——投入資本回報率從-8.8%提高到16.6%,主要得益于高管團(tuán)隊集體、有效地履行了自己的職責(zé),保證公司實現(xiàn)成本控制和增長目標(biāo)。
  每個較高管理團(tuán)隊都是特別的,每個CEO面臨的各種挑戰(zhàn)也都是特別的。正如此前所舉的各個例子所示,建設(shè)效率高的高管團(tuán)隊通常需要先確定病根,然后舉行一系列研習(xí)會,或者在團(tuán)隊處理復(fù)雜的商業(yè)問題時改善其合作關(guān)系。如果一個CEO真實重視以下幾點(diǎn):確保高管團(tuán)隊成員愿意而且能夠協(xié)助他實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo);確保該團(tuán)隊總是集中精力于關(guān)鍵議題;以及確保有效的管理機(jī)制,那他很可能會獲得良好業(yè)績。較的高管團(tuán)隊將開始承擔(dān)集體責(zé)任,并發(fā)展出維持和提高各自效率的能力,給公司帶來經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。
  關(guān)于本文作者:米歇爾-克魯伊特(Michiel Kruyt)是麥肯錫阿姆斯特丹分部的副主管,朱迪-馬蘭(JudyMalan)是約翰內(nèi)斯堡分部的主管,蕾切爾-塔菲爾德(Rachel Tuffield)則是悉尼分部的前雇員。

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