3.效率高管理，精誠合作
　　較后一個需要CEO們高度重視的方面是：建立效率高的團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制，這方面的不足經(jīng)常造成問題。在我們調(diào)研的高管團(tuán)隊中，成員們聲稱只有30%的時間用在了“有效合作”上。如果團(tuán)隊需要處理的問題涉及嚴(yán)重的利害關(guān)系，各成員就此存在各不相同、難以協(xié)調(diào)的利益之爭，上述比例將會更低。下面列出的是三個團(tuán)隊運(yùn)作機(jī)制不佳而影響企業(yè)業(yè)績的例子：
　　一家大型礦業(yè)公司的高管團(tuán)隊圍繞如何應(yīng)對一個重要的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，形成了兩大意見針鋒相對的陣營。圍繞該議題的討論在相當(dāng)長時間內(nèi)占用了高管團(tuán)隊的大量精力，卻未能作出任何決定。
　　一家拉美保險公司在當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門公開市場，允許外國公司進(jìn)入之后開始虧損，其高管團(tuán)隊完全喪失了斗志，不知道應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對，缺乏方向感和責(zé)任感，而是將此種困境歸咎于相關(guān)部門的行動。高管之間的討論毫無成效，無法采取有意義的應(yīng)對行動，其他員工對此甚為不滿，而公司的成本管理也失去控制。
　　一家北美資金服務(wù)公司需在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行一次關(guān)鍵的運(yùn)營改善，但其較高管理團(tuán)隊無法有效合作，因此不同部門采取了目標(biāo)不一致甚至互相矛盾的行動。比如說，一個部門嘗試提高交叉銷售業(yè)績，而另一個部門拒絕向其提供與客戶有關(guān)的信息，因為該部門想要“獨(dú)占”與這些客戶的關(guān)系。
　　CEO們可以采取如下步驟解決團(tuán)隊合作方面的問題。首先是與高管團(tuán)隊共事，就其團(tuán)隊成員為何無法效率高合作形成一體、客觀的認(rèn)識。這一目標(biāo)可通過多種方式實現(xiàn)，包括在高管團(tuán)中進(jìn)行問卷調(diào)查、與團(tuán)隊成員談話以及對個別成員進(jìn)行整體化評估。上述拉美保險公司的CEO采用了這些方法，發(fā)現(xiàn)他的高管團(tuán)隊必須先改善關(guān)系，彼此之間以及與公司之間都必須建立互信，然后才可能就新的公司戰(zhàn)略以及實現(xiàn)目標(biāo)必須做出的公司文化調(diào)整達(dá)成一致意見。這種文化調(diào)整的一個重要方面體現(xiàn)在，高管團(tuán)隊的成員們必須用主人翁態(tài)度對待企業(yè)業(yè)績和文化的改善，并彼此監(jiān)督是否實現(xiàn)了承諾。
　　要想糾正團(tuán)隊關(guān)系的失衡，就必須高度重視、迅速干預(yù)，較好是在低效跡象出現(xiàn)后立即采取行動。在上述礦業(yè)公司中，該CEO原打算讓其高管團(tuán)隊繼續(xù)討論，較終達(dá)成共識并為之共同努力，但在一次董事會會議上他認(rèn)識到這種做法效果不佳，而且其團(tuán)隊希望他介入。明確這一點(diǎn)之后，這位CEO協(xié)調(diào)各方做出了決定，并要求高管團(tuán)隊予以推行。
　　很多時候一次干預(yù)還不夠。前述資金服務(wù)公司的CEO意識到其團(tuán)隊的合作關(guān)系是多么惡劣之后，他迅速籌備了一系列高管間的懇談會，著重就公司戰(zhàn)略產(chǎn)生更多共識。其結(jié)果是，該團(tuán)隊就共同的議題展開了合作，其成員更多地進(jìn)行交流并經(jīng)常與下級管理人員溝通，確保他們的工作也互相協(xié)調(diào)，共同推進(jìn)新戰(zhàn)略。一年后，高管團(tuán)隊圍繞提升運(yùn)營業(yè)績的計劃變得更加團(tuán)結(jié)，認(rèn)為團(tuán)隊目標(biāo)明確的成員翻了一番，達(dá)到70%，而且團(tuán)隊間也不再有互相抵觸的情況。同時，公司的運(yùn)營業(yè)績也有所改善：成本較上年同期下降20%，而工作按時完成率提高了8個百分點(diǎn)，達(dá)到96.3%.
　　較后，大多數(shù)團(tuán)隊都需要改變支持體系或流程，以催化和鞏固革新。比如說，CEO應(yīng)當(dāng)確保各高管團(tuán)隊成員在成本控制和員工滿意度等方面的業(yè)績指標(biāo)相互協(xié)調(diào)，并推動他們分享各自部門的業(yè)績數(shù)據(jù)。這種新措施使高管們可以彼此監(jiān)督，迫使他們直面未達(dá)預(yù)期的業(yè)績或各種跨部門問題，而不是繼續(xù)逃避這種棘手的對話。兩年內(nèi)，該團(tuán)隊的合作情況有所改善，公司財務(wù)狀況也明顯進(jìn)步——投入資本回報率從-8.8%提高到16.6%，主要得益于高管團(tuán)隊集體、有效地履行了自己的職責(zé)，保證公司實現(xiàn)成本控制和增長目標(biāo)。
　　每個較高管理團(tuán)隊都是特別的，每個CEO面臨的各種挑戰(zhàn)也都是特別的。正如此前所舉的各個例子所示，建設(shè)效率高的高管團(tuán)隊通常需要先確定病根，然后舉行一系列研習(xí)會，或者在團(tuán)隊處理復(fù)雜的商業(yè)問題時改善其合作關(guān)系。如果一個CEO真實重視以下幾點(diǎn)：確保高管團(tuán)隊成員愿意而且能夠協(xié)助他實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；確保該團(tuán)隊總是集中精力于關(guān)鍵議題；以及確保有效的管理機(jī)制，那他很可能會獲得良好業(yè)績。較的高管團(tuán)隊將開始承擔(dān)集體責(zé)任，并發(fā)展出維持和提高各自效率的能力，給公司帶來經(jīng)久不衰的競爭優(yōu)勢。
　　關(guān)于本文作者：米歇爾-克魯伊特（Michiel Kruyt）是麥肯錫阿姆斯特丹分部的副主管，朱迪-馬蘭（JudyMalan）是約翰內(nèi)斯堡分部的主管，蕾切爾-塔菲爾德（Rachel Tuffield）則是悉尼分部的前雇員。