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知識(shí)型員工的管理(二)

來(lái)源:全球品牌網(wǎng) 2010/11/12 0:00:00

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中玻網(wǎng)】識(shí)型員工工作過(guò)程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量。滿腦子琢磨著怎樣提高學(xué)員滿意度的講師并沒(méi)有固定的操作流程和步驟,也不會(huì)一下班就停止對(duì)滿意度的思考,沒(méi)準(zhǔn)兒較妙的主意是半夜坐在馬桶上想出來(lái)的。在知識(shí)型員工組成的項(xiàng)目組里,有些項(xiàng)目成員的見(jiàn)解比項(xiàng)目經(jīng)理深刻得多,在中國(guó)的社會(huì)文化下,“管理者”的級(jí)別高,級(jí)別低的項(xiàng)目成員本事再大也應(yīng)該聽(tīng)項(xiàng)目經(jīng)理的,“本事大”的項(xiàng)目成員又蔑視有地位,偏不買(mǎi)項(xiàng)目經(jīng)理的帳。項(xiàng)目經(jīng)理如何“監(jiān)控”優(yōu)異的手下,讓他們“聽(tīng)自己的”呢?朝九晚五打卡?寫(xiě)個(gè)操作規(guī)范要求嚴(yán)格按規(guī)范來(lái)?很明顯,傳統(tǒng)的理方式對(duì)知識(shí)型員工不靈。
  知識(shí)型員工驕傲而蔑視有地位,討厭別人對(duì)自己的工作指手劃腳,因?yàn)?ldquo;聽(tīng)別人的”就意味著自己的聰明才智被限制和約束。傳統(tǒng)的監(jiān)督和紀(jì)律對(duì)知識(shí)型員工起不了作用,但也并不是知識(shí)型員工不需要監(jiān)控。一方面,并不是所有的知識(shí)型員工都能做到高度自覺(jué)自律,能夠把企業(yè)交辦的工作、賦予的責(zé)任高標(biāo)準(zhǔn)按質(zhì)按量地完成;另一方面,企業(yè)需要知道知識(shí)型員工的工作進(jìn)展,確保企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)的“和諧”,達(dá)成較效率高率和效益。監(jiān)控是必要的,監(jiān)控也是困難的。
  知識(shí)型員工的個(gè)人成績(jī)難以測(cè)量。一些研發(fā)項(xiàng)目在開(kāi)始的時(shí)候沒(méi)法預(yù)測(cè)研發(fā)的難易程度,沒(méi)法預(yù)測(cè)何時(shí)能出成果、出多大的成果。市面上的很多(大部分國(guó)家品牌網(wǎng))高科技產(chǎn)品都是團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶,個(gè)人成績(jī)難以測(cè)量。一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)推出新品,就算事前有詳盡的市場(chǎng)調(diào)研,也保不準(zhǔn)能賣到多少銷量。這給知識(shí)型員工的績(jī)效考核帶來(lái)了難題。
  知識(shí)型員工流動(dòng)意愿強(qiáng)。相當(dāng)一部分人忠于有經(jīng)驗(yàn)而不忠于企業(yè)。因?yàn)槟軓牟粩嗵角笥薪?jīng)驗(yàn)中得到精力上的愉悅,水平漸長(zhǎng)后能夠發(fā)揮更大的作用、得到更高的待遇、取得更大的成就,個(gè)人的職業(yè)選擇空間更廣、人生更從容,知識(shí)型員工往往以有經(jīng)驗(yàn)為事業(yè),甚至可以做到執(zhí)著終身。一旦他們覺(jué)得企業(yè)的文化“不適合自己”,或者“高層給得不多”、“在這兒該學(xué)的都學(xué)到了”、“已經(jīng)摸到天花板了”、“沒(méi)人拿我當(dāng)人看,這兒也沒(méi)幾個(gè)象樣的人”,他們就四處尋覓機(jī)會(huì),通過(guò)跳槽實(shí)現(xiàn)才能施展和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的更高平臺(tái)。
  知識(shí)型員工的種種特點(diǎn),無(wú)疑提高了知識(shí)密集型企業(yè)人力資源管理的難度系數(shù)。解決的辦法還是要從知識(shí)型員工這些特點(diǎn)的根源上找。知識(shí)型員工的恃才而驕、難監(jiān)控、愛(ài)跳槽等等,仔細(xì)分析,無(wú)一不根源于吃飽喝暖后強(qiáng)烈的成就需求和探求學(xué)問(wèn)的精力愉悅。知識(shí)密集型企業(yè)的麻煩是眾口難調(diào),企業(yè)自己要逐利和履行社會(huì)責(zé)任,要裝進(jìn)所有員工的成就需求和做學(xué)問(wèn)搞研究,確實(shí)不容易。
  怎么辦呢?一些企業(yè)有很多事實(shí)證明有效的招數(shù),比如對(duì)知識(shí)型員工改管理為引導(dǎo),實(shí)行彈性工作制,給他們發(fā)表意見(jiàn)和參與決策的機(jī)會(huì),為有經(jīng)驗(yàn)人才設(shè)定多重職業(yè)通道,“小馬拉大車”式地將個(gè)人才華與企業(yè)目標(biāo)緊密契合,分配上不讓他們吃虧等等。
  這些高招都很妙,不過(guò),有一點(diǎn)要注意:對(duì)知識(shí)型員工的管理,只有一招兩招還不一定能奏效,得來(lái)“組合拳”。為什么有些企業(yè)多重職業(yè)通道也設(shè)了,寬帶薪酬也用了,對(duì)技術(shù)人才也不打卡了,人才還是要走呢?如果對(duì)這些去意已決的員工做一番離職懇談,多半能找到答案。答案歸集起來(lái),有三點(diǎn)。(未完待續(xù))

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