【中玻網(wǎng)】如果較高管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，整個(gè)公司都可能陷于癱瘓，注意文中介紹的三大要點(diǎn)，CEO們即可保證團(tuán)隊(duì)效率。
　　多數(shù)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)都不如人意，不過較高管理團(tuán)隊(duì)一旦出現(xiàn)問題，其危害尤甚：可能拖慢、擾亂甚至癱瘓整個(gè)公司。我們?cè)c超過100家高等的跨國(guó)公司的團(tuán)隊(duì)合作，并對(duì)其中30家公司的600名高管進(jìn)行調(diào)研，從而總結(jié)出了建立和管理效率高管理團(tuán)隊(duì)的三大要點(diǎn)。做好這三個(gè)方面的工作，企業(yè)就可以在客戶滿意度和員工工作效率等各方面更進(jìn)一步，一體改善業(yè)績(jī)。
　　1.選賢任能，裁汰冗員
　　決定較高管理團(tuán)隊(duì)的成員是CEO們的職責(zé)，這通常也是改善團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的較佳途徑。許多CEO都后悔沒有盡早或者盡量動(dòng)用這一手段，還有一些CEO根本忽視了建設(shè)團(tuán)隊(duì)的重要性，而是按照管理人員的頭銜、薪酬級(jí)別或者在公司架構(gòu)中的地位決定其是否應(yīng)成為高管團(tuán)隊(duì)的成員。難怪在接受我們調(diào)查的CEO中，有超過三分之一表示其較高團(tuán)隊(duì)不合理或不勝任。
　　要想打造一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的高管團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵是確定：為了實(shí)現(xiàn)本公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，該團(tuán)隊(duì)整體及其各成員應(yīng)當(dāng)作出何種貢獻(xiàn)，然后按照該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整。這聽起來很簡(jiǎn)單，但通常需要CEO的高度重視和無畏勇氣，否則較高管理團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)可能長(zhǎng)期不如人意。
　　我們調(diào)查過的一家科技服務(wù)公司就是管理層混亂的典型：只有不到五分之一的成員認(rèn)為較高管理團(tuán)隊(duì)受到尊重，或者對(duì)前途存在共識(shí)，只有三分之一認(rèn)為該團(tuán)隊(duì)對(duì)公司業(yè)績(jī)作出了貢獻(xiàn)�？蛻魝儗�(duì)該公司也非常不滿，他們給該公司的收費(fèi)、質(zhì)量和服務(wù)打出了2.3分的低分（滿分為7分），而該公司團(tuán)隊(duì)連客戶不滿的根本原因都無法取得一致。
　　一位新CEO重組了該公司，他創(chuàng)造了一個(gè)新的決策團(tuán)隊(duì)，并改變了原來按地理區(qū)域劃分的公司架構(gòu)，設(shè)立針對(duì)客戶需求的兩大業(yè)務(wù)部門——成批出售部門和零售部門。他還調(diào)整了較高管理團(tuán)隊(duì)的組成，做出了裁汰兩名頗具影響力的地區(qū)主管的決定，因?yàn)樗麄儚?qiáng)烈反對(duì)跨部門合作。取得代之的是決策團(tuán)隊(duì)的主管以及執(zhí)掌零售和成批出售業(yè)務(wù)的兩位經(jīng)理人。該CEO隨后通過一系列研討會(huì)，在新高管團(tuán)隊(duì)各成員之間建立互信和合作精力，消滅過去那種劃區(qū)而治的思維習(xí)慣。新團(tuán)隊(duì)還改變了衡量自身業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，在傳統(tǒng)的短期銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)上，又增加了客戶服務(wù)和客戶滿意度指標(biāo)。
　　一年后，客戶們給該公司的服務(wù)打出了4.3分，兩年后進(jìn)一步提高到5.4分。高管團(tuán)隊(duì)也因此深受鼓舞，對(duì)于進(jìn)一步改善公司業(yè)績(jī)充滿信心。用該公司一位高管的話說，“我們僅在一年內(nèi)就取得了如此巨大的成績(jī)，簡(jiǎn)直難以置信。”
　　2.集中精力，抓大放小
　　許多公司的高管團(tuán)隊(duì)都不清楚自己的存在目的和工作要點(diǎn)。我們調(diào)查的高管中，只有38%稱其團(tuán)隊(duì)將主要精力集中于“非較高管理團(tuán)隊(duì)不可”的工作上，只有35%稱其團(tuán)隊(duì)在各種重要議題，比方說公司戰(zhàn)略和人力資源上的時(shí)間分配是合理的。
　　那他們到底在干什么呢？答案是其他各種事情。高管團(tuán)隊(duì)往往無法確定公司的要點(diǎn)問題并加以解決，而是試圖面面俱到；還有些時(shí)候他們將必須集體行動(dòng)的議題和只需加以監(jiān)督的事務(wù)混淆。這就導(dǎo)致高管們忙碌不堪，無法適當(dāng)處理大小事務(wù)，其結(jié)果常常是過于冗長(zhǎng)、徒耗精力的大量會(huì)議，而團(tuán)隊(duì)成員們對(duì)此不感興趣，只想著盡快回去干“真實(shí)的工作”。一旦這種機(jī)能障礙出現(xiàn)，CEO們必須采取行動(dòng)，因?yàn)槌菆F(tuán)隊(duì)中的資歷豐富成員精誠(chéng)合作，他們不大可能為整個(gè)團(tuán)隊(duì)確定協(xié)調(diào)一致的優(yōu)先目標(biāo)——他們往往有關(guān)于自身部門或者個(gè)人職業(yè)前途的小算盤。
　　一家歐洲消費(fèi)產(chǎn)品公司的CEO和高管團(tuán)隊(duì)通過列出各種需要處理的潛在議題，理清了他們的要點(diǎn)任務(wù)所在。他們對(duì)這些議題進(jìn)行評(píng)估，分析其中哪些對(duì)公司的價(jià)值更大，處理哪些問題能使高管團(tuán)隊(duì)為公司做出非常大貢獻(xiàn)。將重要議題數(shù)量減少到10個(gè)之后，高管團(tuán)隊(duì)成員們花了大量時(shí)間進(jìn)行辯論，以判斷哪些議題可以由某個(gè)高管個(gè)人完成或者授權(quán)給下級(jí)處理。他們得出結(jié)論：無需跨部門或跨區(qū)域協(xié)調(diào)的事務(wù)，比如某個(gè)區(qū)域業(yè)績(jī)不佳，即使應(yīng)由某個(gè)高管團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人負(fù)責(zé)，也不必由整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同處理。至于授權(quán)下級(jí)負(fù)責(zé)的事務(wù)，他們?cè)O(shè)立了一系列透明、統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以便對(duì)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行監(jiān)督。
　　這一改變使高管團(tuán)隊(duì)得以騰出手來，處理更具價(jià)值的事務(wù)。該團(tuán)隊(duì)終于能夠集中精力，設(shè)定并不斷調(diào)整跨部門、跨區(qū)域的優(yōu)先事務(wù)，協(xié)調(diào)資源分配，并合理配置公司50名管理人員負(fù)責(zé)的區(qū)域和職能，從而打造了效率更高、覆蓋面更廣的領(lǐng)導(dǎo)層。得益于這番調(diào)整，該公司也重振旗鼓，其市場(chǎng)份額從下滑轉(zhuǎn)為回升。高管團(tuán)隊(duì)集中精力也使下級(jí)員工獲得了更多授權(quán)，其積較性和表現(xiàn)都有所改善。員工滿意度在一年內(nèi)從54%猛增至79%.