根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為部門、團(tuán)隊以及個人的目標(biāo)，分層、分類設(shè)計考核周期、考核方式、考核內(nèi)容，構(gòu)筑起戰(zhàn)略驅(qū)動的、全員參與的、結(jié)果與過程并重的績效管理體系。
　　
　　3）子公司經(jīng)營層激勵機(jī)制
　　
　　對子公司經(jīng)營層等核心員工針對性設(shè)計中長期激勵方式，利用年薪制、管理層持股、期權(quán)期股等激勵手段調(diào)動主觀能動性，吸引、保留與激勵人才。
　　
　　4）子公司經(jīng)營層勝任與盡職調(diào)查
　　
　　基于企業(yè)核心價值，劃分維度確定能力等級，通過勝任能力標(biāo)準(zhǔn)建立內(nèi)部職稱體系。
　　
　　（四）集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)
　　
　　人力管控是集團(tuán)管控體系的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系組成，不能單獨(dú)運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，與戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控及職能管控進(jìn)行協(xié)調(diào)，共同形成完善的集團(tuán)管控體系。集團(tuán)人力資源管控環(huán)境建設(shè)主要涉及兩大問題：
　　
　　1）對集團(tuán)人力資源管控過程的強(qiáng)化監(jiān)督.。
　　
　　2）人力資源管控過程的制度化和流程化。
　　
　　常態(tài)的管控行為較終都是通過制度和流程來實(shí)現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障企業(yè)效率高率。IBM就是在這一方面運(yùn)作得比較成功的范例。
　　
　　在IBM，人力資源管控早已經(jīng)從單純計算工資、獎勵和培訓(xùn)，升級到成為公司的重要服務(wù)部門，力求將自身的人力資源部門打造的能夠“隨需應(yīng)變”，并力圖在“服務(wù)性的”基礎(chǔ)上升級到與公司管理層形成“合作伙伴關(guān)系”，協(xié)調(diào)統(tǒng)一在“隨需應(yīng)變”的操作型集團(tuán)管控模式之下，。
　　
　　IBM在2000年時就制訂了一個愿景：“從此人力資源服務(wù)就在你的電腦中”，并通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)實(shí)行流程管理和整合。通過自動化的流程管理和虛擬環(huán)境的建構(gòu)，在網(wǎng)絡(luò)上呈現(xiàn)給員工包括隨時查詢的公司內(nèi)部網(wǎng)，人力資源網(wǎng)的knowledgespace（知識空間），隨問即答的BUZZHR（員工人力資源相關(guān)問題提問和反饋系統(tǒng)），e-caretool（網(wǎng)上支持工具）以及隨時學(xué)習(xí)的e-learningspace（網(wǎng)上教育系統(tǒng)），將人力資源部門從一個單純的基礎(chǔ)性后臺支撐系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成策略經(jīng)營的有經(jīng)驗(yàn)角色并充分與其他方面結(jié)合。